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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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通常,人们对绩效考核的认识就是填表打分,按照人力资源部规定的时间,在人力资源部提供的考核表上,对员工过去一段时间的表现进行打分,然后按照企业的要求划分等级,与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。泽亚管理咨询把这种考核概念总结为两个字:“打分”。 这种定位是不准确的,至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”,那么,作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者,将会只做最简单的工作,只完成最低的标准,就是在规定的考核表格上打分,除此之外,他们不会在关心其他与考核有关的事情,因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务,绩效考核是额外的工作负担,完成打分已经做了额外的工作,再做其他的工作,就划不来了! 于是,直线管理者的头脑中就会认为,所谓的绩效考核,实际上就是对员工的表现进行打分。 于是,绩效考核就成了被企业利用了的工具,就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道,仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的!只是在考核表格上打个分,怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用,管理者就必须做更多的工作,这个工作就是“总结”。 1、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结 在进行考核的时候,管理者不是对员工打一个分数,把表格交给人力资源部就完成任务了,其实,管理者还有比打分更重要的工作要做,那就是与员工进行一对一的绩效面谈。 绩效考核要想发挥作用,绩效面谈必须做。在绩效面谈中,管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工,并将每项内容员工的具体表现告诉员工,这当中,既有好的表现,也有差的表现,这两种表现都要反馈。 对于员工好的表现,反馈要具体,而不能只是笼统地说很好。要告诉员工,他的这种表现为什么好,好在哪里,不能仅仅说,“王辉,你这几项工作表现很好,我很欣赏”。这样无原则的表扬对员工一点作用没有,反倒可能引起员工的反感,认为那是虚伪的表现,所以,对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。 要谈得具体,让员工回忆起某一个事件,或者某一个情节,这样才能引起员工的共鸣。比如,你可以说,“王辉,上周六,你为了公司第二天投标要用的标书,加班到凌晨两点,而且标书的制作质量很高,受到客户的认可和好评,我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可,希望你能再接再厉,继续发扬!” 对于差的表现,管理者也应该直接具体地告诉员工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如:“王辉,8月16日,你制作的标书里面的报价出现了错误,最后不得不在开标后与客户协商修改,使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?” 2、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结 这些总结包括:制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。 这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要,因为通过这样一个总结,让员工感觉到管理者是在帮助自己,管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者,而非简单的考核者。 这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场,减少双方的互相指责和摩擦。 3、对绩效管理体系的运行进行总结 一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系,而要做到这一点,管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋,就一定要在其中发挥积极作用,对绩效管理体系的运行情况进行总结。 有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词:“执行+反馈”。直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策,有不同意见也要执行,因为不执行,你不可能发现真正的问题,不执行也不可能有问题存在,只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了,作为执行者的直线管理才可能发现问题,这个发现问题的手段就是总结,总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部,然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨,最后再来调整。 这里的总结包括:绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?公司的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现,等等。通过对执行政策的总结,为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。 ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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