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姓名: | 林伟贤 |
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领域: | 其它类别 |
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地点: | 台湾 台北 |
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林伟贤商业模式之盈利模式实力差异 不同的盈利模式,其实反映了不同利益相关者的实力差异,以及这种实力差异所决定的博弈结构差异。 进场费最简单,却反映了企业与消费者对一次性消费交易价值的争夺。 交易价值,可分解为企业生产该产品的成本、交易成本和商业模式价值。商业模式价值,则由企业获得的企业价值和消费者获得的消费者剩余组成。 价格的高低,反映了企业价值从商业模式总价值中所切割的份额。如果以高价格成交,则意味着企业获得了更多的企业价值;反之,则是消费者获得了更多的消费者剩余。 很显然,实力差异决定了讨价还价能力的高低,从而决定了企业所能争夺的商业模式价值份额的大小。 但是,一次性消费资格的销售毕竟是粗放的,只能吸引到愿意一次性支付高于这一价格的消费者。比如,一个定价2000元的洗衣机,就很难吸引到实际只愿意支付1500元的消费者。 在这种博弈结构下,双方都想隐瞒自己的信息,以提升讨价还价能力。即使是愿意支付2500元的消费者也有可能表示自己只愿支付1800元,以争取企业降价。 过路费、停车费、油费、分享费等则一步一步地细分消费者,使不同消费水平的消费者,都能因此获取消费的资格,并为自身的消费行为买单。 例如,不愿意掏2000元买洗衣机的消费者,可能愿意花5元洗一次衣服,那么,按次数收费的投币式洗衣机,就把原本的非目标消费者,发展成了目标消费者。 为此,企业就需要诱导出消费者的信息,就应该设计好盈利模式,让消费者就座;消费者则对盈利模式的政策定好自己的对策,在逆向选择中暴露自己的信息。双方因此需要支付诱导信息和显露信息的交易成本,但带来的却是更多的交易量,或者更合理的交易价格—这就提升了交易价值。 由于盈利模式的设计通常以企业为主,如果企业的实力能够以低成本诱导消费者显露其信息,从而提升整个商业模式的总价值,那么,这种更高昂的交易成本就是值得的。企业因此在新增加的商业模式价值中,切割较大的一块作为企业价值,也就无可厚非。而消费者则需要对这种盈利模式用脚投票,这种反向选择最终会让好的盈利模式胜出,而让不合时宜的盈利模式归于尘土。 当然,尽管上文的论述都采用企业和消费者的称谓,但读者应该清楚,把消费者换成供应商、经销商等其他利益相关者,问题的实质也不会改变。 ![]() 商业模式课程咨询:13620072006 QQ225594464 |
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