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姓名: | 赵智平 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 广东 深圳 |
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评估准时交付(OTD)指标的探讨
作者:台湾实战TOC生产管理赵智平老师
《精益TOC实务指南》作者
OTD 准时交付 TOC TVD TDD 有效产出延迟 总迟交天数
关于准时交付的衡量,我们需要考虑下列事项:
1.什么是适合的交付日期?
l 客户首次提出的交期?
l 由双方协调确认的交期?
2.如何定义我们已在交期完成该工作?
l 制造部门宣称完成了
l 该订单已完全出货交付客户
l 订单已安全到达客户指定地点
3.谁负责提出有关交期与交付的准确报告
但,究竟使用哪一个指标可以引导人们改善迟交的问题?这是本文讨论的主轴。
为了评估准时交付(OTD),一般最简单、直观的衡量是基于准时交付的比率。但此一衡量有二个主要缺点:
1. 准时交货率计算的刻度只有两个,”准时”交货与”迟交”,而无法回答已迟交多久了。
2. 完全未考量迟交的数量与财务价值
你怎么衡量我,我就如何表现。以准时交付率公式=准时交付的笔数÷期间应交付的总笔数,来评估准时交付会有什么问题呢?如同前面说的,“你怎么衡量我,我就如何表现”,万一迟交了,给出判定的结果,那如何激起热情加速完成已迟交的订单?
接着,如果有多笔订单即将延迟或已迟交,如何考量要优先处理哪一个?此时,是否要考虑数量及其所冲击的财务价值?以兼顾客户利益及我们自己的名声(利益)。
首先,考虑如何将”计数” (准时、迟交)的准时交付刻度转成”计量”的刻度(天数),唤起人们积极处理迟交订单的热情。为了这个目的,引用”迟交天数”(Late-order days)这个概念,它的定义:假设一笔订单没有在指定的交付日期完成交付,从交付日期的隔天起算到完成交付所经历的延迟交付天数。如下表所示:该月的迟交总天数为6天。如此,透过转化迟交为计量(天数)的刻度,是否会让人们努力降低总迟交天数?
另外,”迟交天数”亦会提升衡量准时交付的信赖度。例如表中共有10笔订单其中有四笔迟交,准时交付率为60%;与之对比,假设期间只有一笔订单而这笔订单的迟交天数为1天,准时交付率为0。那一个表现比较好?准时交付率为60%,总迟交天数为6天比较好?还是准时交付率为0,总迟交天数为1天比较好?
至于品质不良被客户退货的迟交日数计算:从交期的隔天起到回补良品的日数。这可是很长的天数,要做好品质管理啊!
再来,考虑如何将财务价值纳入准时交付的考量。这里引用限制理论(TOC)产出会计的有效产出(T)来评估财务价值,有效产出=售价-材料成本。现假设产品A的有效产出为10,产品B的有效产出为5,现在两个产品都迟交1天,迟交数量分别为产品A 100产品B 180,则”有效产出延迟”(throughput value days, TVD)=有 效产出×迟交数量,分别为产品A=10x100=1,000;产品B=5x180=900。
现在,要优先完成哪一个?产品A或产品B?很容易的选择吧?!
如果今天先完成产品A 100个,再完成产品B 80个,则明天产品B的”有效产出延迟”=5x100=500,则累计产品B的”有效产出延迟”=900+500=1400。下表是一个”有效产出延迟”的计算例:
使用”迟交天数”与”有效产出延迟”可以引导我们在迟交后积极地将赶工交清已迟交的订单,而”有效产出延迟”更以财务价值引导我们选择优先完成哪一个订单,而可能存在的问题是”愿意公布有效产产出T”让员工作出正确的决策吗?如果心尚在纠结,先使用”迟交天数”可否?
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