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姓名: | 刘寿红 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 北京 海淀 |
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小赵二十七八岁的年纪,身材高大魁梧,英气逼人,很得老板赏识。刚刚被提拔为生产部副经理,主管一车间、二车间两个车间的日常生产事务。他可谓是一路摸爬滚打过来的,从十七八岁就进入车间工作,做了差不多5年的工人,5年的班组长,论技术那是没得说,工艺流程说起来头头是道,做起来得心应手。这样的优秀者当主管应该顺风顺水,工作也应该开展得风生水起了吧? 然而情形并不像人们事前预料的那样,小赵上任不出1个月,屁股还没有在这个位置上焐热,员工的意见就反映到了总经理那里,大家对小赵的不满主要集中在他很少与员工交流上,除了工作上必要的安排外,他基本上不与员工说话,即使偶尔说上一两句,也主要集中在与他过去关系很铁的几个人,对大多数员工他都保持着相当的距离。这样问题就来了,由于他与员工交流少,对员工的了解就不多,布置任务,协调工作时难免会有不适当的地方。这样他与员工双方的对立情绪日渐增多,有个别年轻的员工,由于工作过程中的意见相左甚至与他产生了肢体冲突!员工的感受是这样的领导太武断,小赵的感受是很多员工都不听话。 最后公司高层不得不坐下来专门研究如何解决这样一个急需解决的问题…… 2.发现问题、解决问题的能力欠缺 基层干部、员工喜欢靠自己过去在长期工作中形成的经验、知识和直觉来做事,不愿意接受新管理理念、新工具和工作模式,不善于发现问题、及时解决问题。合理化建议少,员工创新改进意识不强,基层管理水平长期徘徊不前。 吉利宁波工厂的墙上写着这样一行大字,“发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事”。 为什么很多车间管理人员及员工问题意识淡漠,不能发现问题、解决问题呢? 我认为原因有三:一是心中不想问题;二是没有能力发现问题;三是刻意掩盖问题。 在日本企业车间工作的工人,他们身上至少带有三样工具:笔、尺子和表,这些东西都是有很大作用的。 笔是用来做记录或者做标记的。日本人做事很细心,哪个地方只要有不明白或不一致,就马上把它记录下来,并反馈给直接上级。 尺子代表的是精度,中国人做事靠感觉,判断差不多就可以了,先主观后客观。而日本人则是先用尺子量一下,是多少就是多少,不断地去测量,不断地去改进,才使得今日的日本产品质量这么优良,代表着世界一流水平。 表是用来看时间的,他们每完成一项工作,就把时间记录下来,这样不断地对时间进行记录和比较,不断地改进工作方法,从而不断地提高效率。 ![]() 精细化管理—在既定的轨道上才能切实保证班组产量、质量、成本、安全等目标的实现,刘寿红老师联系方式:15901445052。 |
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