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姓名: | 程晓华 |
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领域: | 运营管理 仓储物流 |
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地点: | 广东 深圳 |
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程晓华 2015-10-25 前几天在山东出差,跟一小兄弟喝酒,他说他们公司现在现金流很紧张,现在的生意很难做,一方面要完成厂家的销售指标,另一方面还有大量的应收款。 兄弟的公司是韩国某个品牌石油在山东某地的总代理,销售的油料品种大概有200多个,年销售额大约1800万,现在库存400多万,还有几百万的应收款,但到厂家提货却是需要现金交易。 我说那你们还是要加强库存控制啊,否则企业就完蛋了。 他说,要控制库存还不简单?少从厂家进点货不就完了?但那样可能完不成厂家的销售指标,不仅拿不到销售返点,还要被废除代理资格。 我说,关键的问题不在这里,问题是你少进不了货! 他说,我说少进货就可以少进啊! 我说,不对的,兄弟,你说的不算。 他说,为什么? 我说,道理很简单,看起来你可以少进货,但问题是你的客户答应吗?客户要的东西你没有,客户不要的东西你一大堆,所谓“该来的不来,不该来的都来了”,你少进货的结果就是,你的客户因为不能及时拿到需要的货都跑光了! 他说,的确是存在这个问题。 我说,这就是库存控制问题,一方面你要保证给客户的及时供应,另一方面你还要完成销售指标,最后你还需要现金周转,也就是你的存货还不能太多。 他说,哥,是这么个理儿,我们是夹在中间被人家推着走。 我说,是,也不是。 说是,是因为你作为代理商,你必须完成一定的销售指标,否则人家就取消你的代理资格。 说不是,是因为这个销售指标看起来并不多,也就是你一个月左右的销售量,而且你的进货周期只有几天,但问题是,你现在的库存大概是你三到四个月的销售量,挤压了大量的现金,这就是你自己找的。 他说,哥,我们必须要拿到更多一些返点啊,否则根本不赚钱。 我说,你是要钱,还是要命? 他说我都想要啊! 我说,问题是你这样做,可能最后连企业的命都丢了。 你的应付款周期是零,那么,你的应收款加库存就是你的经营现金需求量,你现在是大概半年甚至是更多,意味着你一年做1800万的生意,你需要拿出900万、上千万的现金来存货、支撑应收,这样做,你能撑多久? 企业经营,首先是健康,也就是你得有充裕的现金流,其次才是赚钱,但你现在的返点,看起来是赚钱,但那都是账面上的,你看起来很有钱,但其实你没有现金!万一你的销售出现下滑或者大的波动,你的企业就玩完了。 他说,是这样的,哥,你说怎么办? 我说,你这种事情应该很简单,按照我书上讲的,优化库存结构,提高及时交付率,这是根本出路,你的库存不应该是几个月的,最多应该保持在一两个周的就足够了,这样你可以释放大量的现金。 小故事不大,但说明了很多问题: 1. 销售返点,从客观上加大了需求的放大(牛鞭)效应; 2. 库存控制不力,库存结构不合理,又进一步增大了库存持有量; 3. 现金为王,在应收、应付周期一定的情况下,库存控制是企业存活的唯一出路。 人只要健康地活着,就不怕挣不到钱;企业只要有现金流就是健康的,不怕利润低,就怕库存周转不灵! 小兄弟那晚喝的很多,估计是一边在喝酒,一边在捉摸着库存控制的问题,不知不觉地就喝大了。 作者程晓华,《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ,TIM全面库存管理咨询独立顾问。
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