姓名: | 王亚锋 | |
领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 | |
地点: | 广东 广州 | |
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偶然听说过《中国文化的深层结构》是本好书,遂于前段时间在购书中心买了一本并草草阅读了一遍。读后有一种意犹未尽的感受,因为读过了和理解了是两码事,是完全不同的两个层次。 此书在中国文化与西方文化,近代文化与古代文化的对比基础上,一层一层剖析了中国文化特有的深层结构:身与心。 在看完本书后,联系到中小私企内企业文化的情况,不禁想:中国文化对企业文化有何影响,其与企业文化有何关系呢?是否可以换个角度,即从中国文化的结构中摸索一点企业文化的结构呢? 我想,是有可能的。 从中国文化的高度来看企业文化。企业文化就是中国文化与企业人和事结合的产物。有些人认为中小企业是不存在企业文化的。其实不然,任何企业都是有企业文化的,区别在于:有的企业文化鲜明、有特性、统一,能明显感受得到;有的企业文化杂乱、无特性、不统一,让人很难感受。所谓企业文化建设就是从前者向后者转化的过程。 企业文化和企业家文化是一回事吗?这又是一个区别:企业文化相对企业来说具有“社会性”,而企业家文化则纯粹是“个人性”的东西。社会性从来就和个人性是一对矛盾。前者是团队共同的价值观,后者是个人的价值观。 但中小企业的现实是:企业家文化往往就是企业文化,也可以理解为两者高度的统一。并且只有这样,企业文化才能得到生存和发展。为什么呢? 这得从企业文化生存的土壤这个因素来分析。任何事物发展必须有势,这个势就是必然趋势。在中小企业中,以老板为首的核心成员是强势的,员工是弱势的,老板对企业的首要行为必定是控制企业和员工。因此员工是没有发言权的,相反老板具有反控制权,即他认为不利的时候可以调整方向,而员工没有,员工有的只是选择:要么适应企业环境,要么另走一头:跳槽。另外一个方面,任何时候企业有权的只能是极少部分人,如果人人有权在中国就会表现为天下大乱,乱过之后便是天下大治,而这时也往往意味着企业的“改朝换代”。这是老板们最不喜欢看到的场面。历史告诉我们,只有强势的事物才能站稳根基,在老板与员工的博弈中,员工是处于相对弱势的地位。同时,老板作为企业的帝王,他有建立企业文化的权利和义务,可以这样说,在发展初期阶段,老板是可以控制企业的,老板是最有资源来做这项工作的,因此其作为企业文化创始人这一角色是有充分理由的。那为什么后期又要以企业团队文化作为企业文化呢?是资源问题,刚才讲了强势和弱势的存在,强势意味着占有更多的资源,弱势意味着放弃一部分资源。企业家在企业发展到一定阶段,必然会出现企业家越来越无法满足企业这个群体所需的资源,在企业面前,他是弱势的,相反,对于他的员工,他更多的是采取一种请求而非命令的方式来处理工作。控制不住企业这个群体必须得借用更多人的理念来实现,这个理念就是企业文化,这就是原因所在。但这并不表示员工是博弈的胜方,老板之所以以员工为基础建立企业文化,是在企业这个群体需要的基础上而非员工的基础上进行的。所以千万别被这种假象给骗了。所以这种文化依然是由上而下的,依然是以老板为首的少数人的文化,只不过有了员工或多或少的参与,考虑了员工的需要。员工有了一定参与权与企业影响权,有了一种公平、公正、公开的秩序是这种文化的主要特点。 而所有的一切,都要回归到中国人的“心”这个层次。中国人的心是很发达的,强调用心去制约心,表现在企业里就是人情关系特别浓,上下和气,讲感情。老板一般也扮演着这个人情关系的磁场和核心。从上到下其乐融融,这样做的结果会怎样?会导致做事演变为做人,借做人的手段来做事,事围绕着人转。这就出现了“你中有我,我中有你”的相互包容,出现了错踪复杂的关系。这对老板来说又有什么好处呢?因为很多老板在经历了创业风险期过后,走过来便算是幸运,于是便有了求稳的心理,因为这一切都是那么地来之不易。而如果非要打破和谐去建立一种把人与人割裂开来的制度,短期内势必出现“负面”的影响,而这又是老板所不愿意承受的。同时这与老板对仁本管理认识上的偏差有一定关系。老板们普遍认为,仁本管理就是对员工要好,从生活和工作上照顾他们,让他们感觉到企业的温暖,这些方法对于旧中国来说是很有用的,但在如今中国与世界日趋融入的今天,显得有些不适应,为什么?因为现在的打工者与90年代的打工者的价值观已经发生了巨大的变化。他们的思想受到西方思潮的巨大影响。他们不再是对金钱的追求,更在乎的是对自我价值观的实现。所以老板想控制他们相对来说难度大多了,在这种情况下如果还是企业家文化的话,他们就会不“听话”,而企业离开这些专业管理人才也很难有大的发展空间。 无数事实证明:在一个人情关系发达的企业是不可能做到对事不对人的。用他制他律的管理办法可以在人与人之间形成制约,所以即使有了制度也有不执行的现象。因为每个人都在替对方考虑,而这种考虑又是基于个人的,而非站在企业群体这个高度。个人是有私心的,所以制度或工作一到中国人手中就变成了另外一种东西:私人的决定权。既然是私人的,肯定存在私人利益。于是,就有了圈外人与圈内人之分(这其实也是一种利益的分配)。中国人讲究和合性,而和合性的基础就是从对方出发,以心换心,即我的心到你的心,自然就会形成你的事就是我的事,我的事就是你的事,事成为个人谋利的工具。在这个过程中,每个人就对他人有影响,造成自己对自己事的错觉。这样的结果只能是:很多的工作都是表面现象,而非事物本身。于是,错的决定,错的行为,错的循环……,反正企业天天在自杀。 重人治而轻法制,重身教而轻心变。这是企业常存的现象。这也是老板们所朝奉的企业文化。事本身是固定的,但因为事中连着人,就有了做人,产生了变数,变数越多,事就越不确定。不确定对企业来说就只能是一种机会成本。制度是死的,是对事不对人的,是冰冷冷的残酷事实。而所有这一切与老板所追求的和谐是相异的。所以,中国缺乏胆大、创新的老板,所以中国少有出名的企业家。 怎么办? 企业文化是自上而下的文化,是少数人制定多数人执行的文化。企业文化的基础是企业家文化(或核心团队文化)。也就是说要建设企业文化,就必须抓住核心团队成员。文化的外在表现是行为(可以这样认为:企业所有的行为都是企业文化的外衣),内在表现是价值观(可以这样认为:企业所有的价值观都是企业文化的灵魂)。 做企业文化首先要确定企业的文化理念,即你打算把你的企业建设成一个怎样行为的企业?是守信、诚实,或者珍惜时间、利用时间,或者重视人才,成为企业中的黄埔军校,还是确定文化理念后,所有的行为就必须为这个理念服务,上层管理人员就得遵守为这个理念服务的所有制度与规范。并在这个基础上作为其约束下属的一个原则:谁违反了就会得到同等等级的惩罚。 任何企业文化都是在制度这个平台上建立起来的,试想在一个没有任何制度,没有任何约束的企业,人会自觉遵守行为规范吗?即使在西方这个推行“自制自律”文化的社会,也是有着健全的制度的(如美国的法律比中国的还多)。所以欲建立企业文化,必先建立企业制度并切实执行(执行也可以是一种文化)。其实,企业文化本身也可以说是制度,只不过是一种非正式制度而己(制度分正式制度和非正式制度)。 脱离人去谈企业文化就像脱离实际去谈企业理想一样不现实。人是企业文化的主体也是企业文化的客体。企业文化再造必须注重人的观念的改变,必须以人为本,必须重视人“心”的改变,使大家归于一条“心”,即企业价值观。要么个人价值观与企业价值观一致而留下来,要么个人价值观凌驾于企业价值观之上而选择离开。另外,企业文化是与企业战略有关系的,战略方向决定了企业文化的宽阔性。所以,必须规划好企业战略(很多中小企业往往没有战略,谈具体的事老板们很在行,谈战略却很迷茫)。 最后,企业文化的形成也是一个积淀的过程,必须树立打持久战的决心,只有坚持到底方能取得胜利。 微信:wangyafeng2009 |
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