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姓名: | 陈启华 |
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领域: | 运营管理 企业文化 领导艺术 品质管理 商业模式 |
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地点: | 广东 广州 |
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签名: |
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要试图雇比自己更优秀的人 招人的时候还有一些准则,在我工作过的三个公司苹果、微软、Google,都有同样的一句话,这句话有一些人不喜欢听,但事实如此。这句话就是:一流的人雇一流人才,二流的人雇三流人才。如果你是很厉害的人——不是说整个人一流,也许你拥有一流的管理、一流的技术、一流的沟通等等,但这种一流的人自己很自信、很受人尊敬,不会在乎雇另外一流的人,因为“我有足够的自信雇很棒的人”。也许他IQ很高,但没有关系,我经验比他丰富,我技术比他强。一流的人往往因为自己一流所以自信,会雇一流的人。但二流的人会不自信,一般的经理大部分都不是一流的人,这是一个事实。非一流的人更喜欢雇一些自己管得住的人,这并不只是经验比自己差,而是样样都不如自己,非常听话,可以管得死死的,叫他做什么就去做,我叫他跳起来,他就跳多高。但是这样的人就把公司搞砸了,公司就开始走下坡路。 微软、苹果、Google这三个公司都非常相信这句话,当然不是每一个公司必须要做到这点,在工厂可能有不同的要求,也许你只是用在管理团队上,也许不必应用到你的公司里,但是作为老板都应该记住这句话。因为如果你顾十个比较听话、比你差的人,他们再顾十个比自己差的人,再顾一万个更差的人,当公司发展到一万个人时就完蛋了,都是很差的,你的公司怎么行?所以要尽量找一些非常优秀的,最好是在某些方面比你优秀的人。 此外,假如一个团队有十个人,按能力大小有个大致排序,招第十一个人的时候,并不是说这第十一个人有没有第十名好,有的话就行,可以进入这个团队。二是要让这第十一个人比第六名好,甚至比第五名好。每雇一个新人,就试着把团队的平均水平提高,而不是下降。如果做到这一点,雇一流的人才,或者比自己某些方面更优秀的人,这样你的团队就会非常优秀,非常有自信、有凝聚力。 注重制定人才评估系统 如果你真的花了很多苦心,花了20%、25%的时间,尽量招入人才,这些人进来以后就够了吗?还是不够,要每年做一个评估。在这方面微软有一个很好的人才评估制度。有一次我回到总部,盖茨说:“开复我们已经七个月没有见面了,上次你跟我提的事情怎么样?”我很惊讶,原来微软有一个人才评估制度。每年让各个部门提交公司TOP0.5%的人员名单,形成一本资料,他的秘书会把这本600人的资料放在他床边,盖茨每晚睡前阅读,第二天就会记着。这是多么好的得到人心的方式。并且,你会很清楚公司最棒的人是谁。 公司大了以后,中、高层管理者会藏人才,因为基于私心还是别的理由,怎么也不希望这个人被调走,就会想办法把人才藏起来,给他加薪,当老板问管理者“谁能替代你”,就不愿意提出来,当别的部门有空缺的时候,也不愿意把他调过去,这是人之常情。而大老板要了解这个“人之常情”会发生,所以要教导团队:团队里最优秀的人不属于你,他属于我,属于公司,我随时可以调查他。作为大老板,要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才,公司最优秀的人才是属于公司的,这样走一两个人不怕,因为有其他人可以去接替,这样的制度就是非常好的。 当然,管理人才只谈正面的不行,还有负面的,比如末位淘汰制。在公司一定要对表现不好的人给予一定警告。中国人习惯跟每一个人讲好话,大家都得到一大堆正面的评价。这样不行,一定要给每个人非常准确的回馈,让他们知道,如果不好好做,一些不好的事情会发生在他的身上,不一定是解雇,也许是警告、也许是降职。 印象比较深刻的是在微软的一次经历。当时比尔·盖茨在台上,一百个公司领导在台下,他跟我们说:“从今天开始,我们不能再容忍在公司混日子的人,或者说无能的人,或者表现很差的人,或者很懒惰的人,这些人我们在评估的时候要凸显出来。除了ABC评级之外,要把最差的5%的人指出来,指出来给予改进的机会,不能改进就得走了。”他讲完这番话后,大家都很惊讶。于是原先开会的一百人,下一年开会的时候只有95个人,领导的以身作则让我们深深地记在心里。 真正把人才当一回事的领导需要三顾茅庐找最好的人,要评估每一个人,最好的1%或者多少,要好好记得他们,奖励他们,提升他们,人才是属于公司的资产。最差的百分之几,传递给他们很严厉的信息,做不好必须得走人。人力资源或者说对人才的管理观点和管理方式,是我在三个公司学得比较多的,也应用在我以后的工作中。 ![]() 有一种爱,叫成就他人的梦想。 |
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