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姓名: | 陈晓亮 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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精益生产思想是从顾客端开始,由此往回推,把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化,努力在尽可能最短的时间内把价值奉献给顾客。有些理念是所有精益企业所共通的,在精益生产管理理念中,有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。 拉动是主动的思维方式,推动是被动的思维方式。拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动,是一种内在的力量促使事物发展,相反推动则是在外力的逼迫下被动的做事方式。 “拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂,“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序,后工序拉动前工序,而“推动式计划”则是前工序推动后工序,这样就不可避免延长生产周期,延误交货。 过程是结果的必要条件,过程做的好,结果不一定好;但过程不好,结果肯定不好。有很多企业推行精益管理但收效甚微,究其原因就是喜欢搞运动,说大话,喜欢设想和奢望,但很少落实到行动上,所以做事往往雷声大雨点小,龙头蛇尾。 付之于行动落实到过程是实实在在的,是需要长期坚持的,是要付出辛苦的,所以人们不愿意落实到过程。精益管理是一个持续改善的经营过程,一蹴而就、一劳永逸的想法是不现实的。丰田公司为什么能取得辉煌的成绩,坚持不懈50多年就是法宝。因此工厂企业要正确认识这个问题,功夫下在过程中。 精益转型的目标之一就是缩短产品交货周期,让企业能更快速地回应顾客变动的需求。这牵扯到如何设计核心流程和组织结构来创造价值流动,信奉规模经济原理的主管会利用昂贵的设备来生产大批产品,从而降低单位成本,对他们来说,精益方法看来不可思议。 面对相同问题,秉承精益理念的人见解会大有不同。以登机为例,我们来看看如何应用精益理念来解决这个令旅客不满的问题。如果用小巴来回多趟运送就能减少旅客的等待时间,这固然会导致较高的资本投资,薪资负担也会加重,但却能通过更好的服务,大大增加提供给旅客的价值。 一线才是创造价值的地方,例如当你走进超市,你会希望赶紧找到商品,结帐时不要排队太长,找不到某件商品时,你会需要一个亲切的店员,告知你东西放在哪里。身为顾客你不在意超市昨晚送了几次货,收银员受过多培训,或该零售店追踪哪些关键绩效指标,当然超市需要所有这些条件才能把价值奉献给你,但他们不会构成你购物体验或价值观感的一部分,但是管理者往往很难理会。他们必须调整自己的角色,以及在各项工作间的时间分配,以确保一线作业能流畅进行,并能在顾客端创造价值。 在企业经营过程中越靠近顾客的流程端点创造的价值越大。严格说来管理是运营的必要条件,是创造价值的辅助活动,如果管理没有效果那是经营中的极大浪费。在生产制造型企业中真正为企业创造利润的是一线的操作员工。 组织里的每个人要了解自己的行动能如何促进企业目标的达成。假设某家公司向来加班量都很大,但由于需求下降,公司不再需要这些昂贵的额外产品,而习惯领加班费的员工,得先要了解公司为什么取消加班,然后才能接受这种改变。取消加班的同时,要让员工感受到其他好处,比如工作保障。 管理者必须坦诚以待,不仅说明变革的必要性,还要赢得信任,并帮助使员工个人利益与公司利益保持一致。这样的一致是必要的基础,有了这个基础,员工才能培养起精益理念,担任起精益管理所要求的责任。 对问题不仅治标,更要治本。在不稳定的运营系统中,员工会把大部分时间用于被动地应对问题,久而久之他们就变成救火高手,他们的行为会受到奖励,而救火也成了文化的一部分。相反在精益环境中,问题是不可容忍的,而不稳定也令持精益理念者所反感。 任何损失来源都会追溯到其根本原因,进而通过设计加以排除,以避免再度发生。在丰田汽车,任何问题都会尽快摊开来解决。员工如果发现问题甚至有权力停下整条生产线,根本问题解决之后,生产才能重新开始。 问题是改善的机会,而不是责备的借口。以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性,会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认错误而遭到羞辱,他们就会学到最好是保持静默,装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此,杀鸡儆猴绝非长久之道,员工只会自己把头低下,不要出来露脸。 更为糟糕的是,他们会掩盖问题,事事都只呈现好的一面,报喜不报忧,当问题发生的时候,就不可能发现和解决问题,最后甚至会培养出否认的文化,员工在工作上没有充分参与,也不会全心促进各项改善。 由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费,因此必然会暴露出组织中存在的种种问题,而其中的挑战,就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题,并想办法加以解决。 以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展精益管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。 ![]() 精益生产高级教练,资深精益生产实战高级顾问 |
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