![]() |
姓名: | 何新云 |
![]() |
领域: | 人力资源 企业战略 |
![]() |
地点: | 广东 深圳 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:384
- 博客访问:712329
关于组织绩效中的KPI提取的事宜,已经描述了很多,但都是介绍的一些节点。这几天连续在客户这边辅导他们提取KPI,想利用这个机会,从职能的角度介绍一下提取KPI的方法和思路。 如果仅仅从方法论而言,而不是从系统上进行,则可以思考从部门的职能定位来提取组织的KPI。很多企业其实并没有做过什么战略梳理的工作,也没有形成相关的经营策略和制订相应的职能规划,流程上也没那么顺畅。但大体上各个部门的职能还是有的,也许会存在一些模糊的地带和交叉的情况,例如管理办和人力资源部、市场部和产品部等,甚至还会出现有些部门的一些职能跟随人走的情形,但可以肯定的是,组织成立一个部门,还是有其主要的职能定位的。所以从职能出发提起组织KPI,本身就是一件正确的路径,也可以说是一件相对便捷的事情。从本质上来说,本身每一个部门只要能做好自己职能范围内的事情,也就从某种程度上解决了经营指标分解的问题。当然,如果还能有公司的经营策略与思路,则在提取各个部门的KPI时,肯定就会更加准确,也更能承接公司的经营目标。有了这个思路和方向后,接下来就可以着手解决考什么以及要考到什么程度,也即是指标和标准的问题了。 首先,解决要考什么的问题。因为每个部门都有基本的职能定位,可以直接将这些职能转换成KPI就可以了。例如,生产部的基本职能是保质保量的完成生产任务,则可以提取的KPI不外乎就是生产产能、按时交付、成本控制等;研发部的基本职能定位是产品开发,则可以提取的KPI就是产品计划完成、新产品开发等;人力资源部的基本职能是完成招聘、培训、考核、薪酬等,则可以提取的KPI就是招聘完成、培训次数、考核数据提起、薪酬分析、人员流失等。 其次,在解决了考核什么的问题,也即是指标的问题后,还需要确定每一个指标内容和定义,因为有些KPI并不一定就能精准的从字面上明了其中的内涵,即使是财务类的能完全量化的指标,例如,销售额之类的,也存在着一个计算口径的问题,所以这些都是需要定义清楚的,否则在提取数据和考核打分的时候,会很容易出现歧义。还有一些不可控的环节,也是要在这个地方说明清楚的。例如,以销售订单为例,有些客户的量非常少,基本上不能产生规模效应,造成成本和利润都会偏低,甚至还会亏本,偏偏这些还都是老板的特别的关系户,或者是属于公司的战略客户。所以对于这些情况就要在指标的定义里面说明清楚的,以免影响到利润、成本、交付等等的达成。例如,可以特别说明,经公司评审确定为战略客户的,不在此考核范畴。 第三,确定指标的衡量标准。这个工作还是很有一些难度的。即使如销售额这类看上去很容易衡量的指标,尽管已经给了一个数据,也还是需要结合以往的历史数据,分析究竟要考到什么程度。例如,给定的销售额是1个亿,完成这个指标获得满分,如果没有完成扣多少分,又要扣到多少为止呢?同样,超额完成了又该加多少分,加到多少又该截至呢。这个其实是蛮难把握的。我们之前曾经就这个问题进行过专题的介绍,下一次我们再就这个问题再次进行介绍和说明。 第四,在完成了所有部门的KPI提取后,并不能说该项工作就已经结束了。还有一些工作,在进行部门职能界定的时候,无论梳理的多么详细,总会出现边界的情况。而这些边界的问题,往往都是在实际运营的过程中逐渐发现的,同时这些问题又会很容易引起各个部门的相互推诿。所以,对于这类问题的解决,一方面通过梳理流程,找到流程类的指标,分节点找出KPI,并分配到相应的职能部门;另一方面,有一些问题,确实是没法通过单独的某一两个部门能解决的,这就需要公司高层进行协调,成立特别的项目小组来解决。关于这个问题,会单独写一篇文章,详细介绍。 ![]() “生而弗有,为而弗恃,功成而不居” |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。