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姓名: | 何新云 |
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领域: | 人力资源 企业战略 |
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地点: | 广东 深圳 |
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之前曾经就这一主题写过一篇文章。但最近这段时间连续在帮助客户提起组织层面的KPI,在深入实践的过程中,对这个问题又有了新的体验,现在再次总结方法和思路。 评价标准的设置,尽管属于战术层面的事情,但实际操作过程中,会比提取指标要困难。指标属于要考核什么的层面,正常情况,指标的提取基于经营思路并结合组织对该职能的定位,同时考虑流程的因素,基本上还是很快能将指标提取出来,而且也不会错在那。同时,业界也有很多其它同类型公司中相似组织的指标可供借鉴。但评价标准,解决的是要考到什么程度的问题,完全需要结合所在组织的实际情况,分析历史数据综合而成。我的感受,在指定标准的时候,没有什么经验可供借鉴。下面结合这次给客户提取KPI的实践,提供一些方法和思路。 如果经济环境和行业情况还算正常,则即使不努力,企业大致也会有一个10%左右的惯性增长。所以,假设某制造型企业去年的销售额是1亿的话,则自然增长10%即1.1亿就是一个底线,是最低的要求,也就是说即使销售额在去年的基础上增长10%达到1.1亿,也不能得分,因为这个10%甚至更高一点的增长,并没有反映出相关部门或者人员的努力,而是一个自然而然的增长。所以,我们在设置标准的时候,就需要站在这个角度,在这个基础上进行。有了这个基础,再来设定需要考核到什么程度,也即是奖惩的标准就会相对容易一些。 还是以上述制造型企业为例,如果去年销售额为1个亿,今年设定的目标是1.6亿,则标准的设定应该是从1.1开始进行,也即是在1.1到1.6之间,分数从0分到100分进行测算。这个区间是一个0.5的区间,如果按照每增加0.05亿,也即是500万一个基数,有10个500万,则从1.6亿起,每减少500万,扣10分,正好到1.1亿扣完;再往下进行,则就要倒扣分了。当然这种方式是线性的,也可以采取非线性的递增的方式进行,例如,第一个500万扣5分,第二个500万扣6分,越大后面则扣分越多,以此类推。至于加分,则又是另一种方式了。这需要结合所给定的1.6个亿这个数据,分析是具有挑战性还是非常困难。如果非常困难,则设定的增长基数就可以少一点,例如100万就可以为一个基数,每增加一个基数,加10分,或者是非线性的,例如,每增加两个基数,加30分,以此类推;而如果相对没有那么难完成,则可以设定一个较大的基数,例如500万或者1000万。另外,在加分的时候,还要综合考虑公司的发展阶段和后台的运营能力,如果企业是处在生存阶段,则鼓励拿到的订单越多越好;而企业如果已经度过了生存阶段,到了扩张和发展阶段,需要开始建设组织运营能力的时候,则不一定就是订单越多越好的,因为这时,后台的生产运营、采购运营等等,不一定能匹配上,反而会造成产品质量和交付的问题,并对公司的品牌产生不利的影响。 总之,无论是扣分还是加分,都需要做出相对精准的测算,而不是拍拍脑袋就可以定下来的。如果可能,最好能试运行一段时间,例如三个月的时间,主要是收集数据,测算标准的准确性。以便在正式运营的时候,能进行修正和调整。 ![]() “生而弗有,为而弗恃,功成而不居” |
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