中国不乏失败的英雄,三到五年的民营企业寿命给中国创造了大量的失败英雄,但如此经典的总结却不太多,为什么这样一些曾经优秀到成为中国民营企业代表的企业会失败呢?民营企业为何长不大?
归纳一下他们失败的原因应该相当有意思?那么失败最深层的原因是什么?
大多数的总结者爱把失败的原因归纳为决策失误;
病毒侵蚀的企业文化;
团队精神没有建立;
员工的归属感不强;
没有建立员工是合作伙伴的文化;
团队责任心不强,没有百分百参与;
外部关系处理不好;
官僚主义;
……
总结来总结去,我们发现,这三家著名企业出现问题在四个方面。
一是自身领导力发生问题。领导人影响人的能力没有转化一种文化力,且不能充分授权给员工处理;
二是员工问题。员工的雇佣感强,归属差,有机会就捞一把,没有接受健康文化的培训,员工的企业烙印不强,一旦有事,先考虑自己的利益,尽管吴炳新后来还津津乐道企业员工如何哭着离开,但有一点不容置疑的是,他的几千家分公司已失去作用。
三是领导力规模不够,地方大员诚信品格出现问题,派不出也不敢派人出去打仗,而这也是这些企业为什么不能在原来的基础上重新来回过的原因。中国企业的失败往往是彻底的,完全的,最重要的原因是人走完了,没有了原有的建制。
巨人能复出,是因为他换到了上海,重敲锣鼓另开张。三株想复出,而无法复出,就在于原有的旧机制没破。飞龙又何尝不是如此。实际上,每一家企业都应该把创业当作永恒的主题,这就是中国企业必备的心态。
四是环境问题。但要认识到,环境具体的一家企业有时可能是致命的,但对大多数企业而言,把失败的原因推在环境身上是不科学的,中国的企业环境是在逐步改善而不是变坏。企业从诞生之日起就是在泥沼上建设起来的,而且所有企业都承受着一样的环境,那么,企业的公共关系、你的伙伴天下的能力才是企业真正的环境。
从这些总结中,我们不难看出,企业失败的问题本质上是一个领导规模的问题,企业主的单打独斗、个人英雄主义,自以为天下第一的心态妨碍了他们对企业进行文化改造,这样的改造才能保证企业员工的价值走向,没有价值观的企业,那怕你拥有再多的能人,也难形成持久的领导力规模。因为这会导致企业不是朝一个方向用力;同时,也无使员工失去了激励的方向。有些企业总是把工资高、福利高当激励,实际上,这不过是一种利诱。真正的激励是引导员工按价值观行动而得到奖励。
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